Per un’impresa, progettare un report di sostenibilità significa molto più che elaborare dati e redigere testi; questo documento è il frutto di un percorso che tocca la sensibilità dell’imprenditore che è chiamato a mettere in pratica un “cambiamento”, è il frutto di un percorso che va a cambiare il DNA dell’azienda, la migliora fornendole maggiore consapevolezza sul processo di creazione di valore nel breve, medio e lungo termine della sua impresa.
E' questa la missione del Chief Value Officer CSRD (CVO - CSRD), un professionista in grado di far emergere dai processi aziendali il valore che esprime un'organizzazione nel corso del tempo, orientando lo stesso valore ad obiettivi di sostenibilità imprenditoriale. E' l'evoluzione della figura del CFO (Chief Financial Officer, il direttore finanziario aziendale), uno specialista in grado di far emergere nicchie di valore intrinseche nei processi aziendali, mediante un confronto interno all'organizzazione ed esterno tramite il coinvolgimento degli stakholder.
I punti chiave
- Approccio alla consulenza
Lo Studio professionale è strutturato nel metodo, scientifico nella rendicontazione e completamente aperto e 'su misura' nella rendicontazione dei contenuti. Gli strumenti che si mettono sul tavolo hanno tutti un unico obiettivo: aiutare l'organizzazione a rispondere in maniera autentica e soddisfacente alla domanda "Come possiamo conciliare il profitto con il bene comune"?
Assunto iniziale: il profitto è imprescindibile per un’attività imprenditoriale. Con il profitto l'azienda può sostenersi, è nella sua natura prosperare e far prosperare chi se ne assume rischi e oneri.
Certezza: non è possibile perseguire un profitto senza impattare l'ambiente, le persone e la società - lo sforzo è comprendere, perimetrare e misurare l'entità di questi impatti e condividere con l'organizzazione le risultanze.
Ricorrere ad una consulenza nell'ambito della sostenibilità del modello di business significa organizzare le proprie attività, processi e risorse in modo tale da calmierare e migliorare gli effetti che l'agire quotidiano provocano nel contesto operativo, sia interno sia esterno. L'azienda opera con una pluralità di soggetti (ad esempio risorse umane, fornitori, comunità locali, ecc.) che l'imprenditore deve considerare nelle sue decisioni, se vuole dare al suo modello di business una autentica impronta di sostenibilità.
L'impresa che vuole integrare i fattori di sostenibilità nei suoi processi proporrà costantemente engagement a questa pluralità di soggetti, i cosiddetti stakeholder, ossia soggetti che sono portatori di interesse nell'impresa. Al fine di poter conciliare profitto e bene comune, l'imprenditore ha tanti vantaggi nel creare quindi stakeholder engagement, vantaggi che derivano dall'ascolto e recepimento delle istanze dei portatori d'interesse più rilevanti.
Quando lo Studio affianca le imprese in questo percorso, normalmente ci si trova ad applicare sommariamente questo schema di lavoro:
E' un grandissimo lavoro di squadra, molto stimolante e sfidante per tutti! Dal lato dell'azienda, sarà ncessario individuare un project manager, una figura chiave che spesso viene ricondotta all'Amministratore Delegato o al Direttore Rischi, oppure ad un Capo Interdipartimentale che raccoglie le informazioni tra i vari reparti aziendali, ed è abile nel comunicare con il consulente (Chief Value Officer CSRD) per la realizzazione del progetto.
- Stilare un elenco di questioni di sostenibilità potenzialmente rilevanti
Con la pubblicazione del Regolamento Delegato del 31.07.023, EFRAG ha dato vita definitivamente allo strumento tecnico di rendicontazione ESG, in linea con i dettami normativi previsti nell'ambito della CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive).
Analizzando l'intera architettura dello standard di rendicontazione (ESRS, European Sustainability Reporting Standard) si evince che gli ESRS forniscono all'impresa un elenco di questioni di sostenibilità che sono indipendenti dal proprio settore merceologico di appartenza, temi che dovrebbero rientrare all'interno del processo di analisi di materialità (questo schema è visionabile consultando il Requisito Applicativo n. 16 dello standard ESRS 1). Eventualmente, sarà compito dell'impresa riuscire ad individuare, e ad integrare nella propria analisi, temi entity-specific ossia temi che riguardano la specifica realtà aziendale. Nel corso del 2026, con l'emanazione di standard ESRS settoriali, l'impresa dovrà prendere in considerazione questioni di sostenibilità specifiche del settore di appartenenza e quindi sarà chiamata ad integrare il lavoro precedentemente svolto con quello che suggerirà l'ESRS settoriale.
In che modo un'organizzazione può stilare un elenco di temi potenzialmente rilevanti?
Per rispondere a questa domanda, sarà necessario considerare diversi fattori, ad esempio: il settore merceologico, le aree geografiche interessate dalle attività aziendali, nonchè la catena del valore. Come fonti di input possono essere utilizzate precedenti analisi di materialità, documenti interni attestanti valutazioni di impatto e di rischio, documentazione esterna come i report di settore e i fornitori di rating ESG, e poi l'analisi dei dati derivanti dallo stakeholder engagement.
La migliore prassi è quella di lavorare con specialisti interni all'azienda (Chief Value Officer o Risk Manager): così facendo le imprese possono evitare di essere sopraffatte da un enorme elenco di argomenti e possono creare un breve elenco attuabile di questioni da considerare nelle successive fasi di valutazione del processo di materialità.
- Definire impatti, rischi e opportunità (IRO)
Nel processo di determinazione della materilità, il passo successivo è quello di individuare gli impatti che le attività aziendali generano sulla collettività e sull'ambiente, e al tempo stesso individuare i rischi e le opportunità che ogni tema potenzialmente materiale (e quindi rendicontabile come richiesto dagli ESRS) può presentare. E' un esercizio particolarmente sfidante per l'organizzazione!
Gli impatti sull'ambiente e sulle persone possono essere positivi o negativi, effettivi o potenziali, possono essere anche interconnessi con gli impatti di altri temi. Gli effetti di questi impatti possono verificarsi nel breve, medio o lungo termine, e soprattutto possono interessare la catena del valore lungo la quale l'organizzazione si trova ad operare.
Per l'esperienza di Pedone Consulting, sarà necessario attingere a tutte le unità rilevanti di un'organizzazione al fine di rendere queste valutazioni così ricche di dati da evitare un doppio lavoro.
Menzione di rilievo per quello che riguarda l'informativa da ottenere dalla catena del valore: l'impresa dovrà cambiare approccio nella sua relazione con gli stakeholder, perchè avrà bisogno di ottenere dei dati, delle informazioni, avrà bisogno di far valere la sua forza contrattuale per agevolare un certo flusso di informazioni proveniente dalla catena di approvvigionamento, in alcuni casi sarà necessario interpellare anche degli esperti quando ad esempio temi come la biodiversità o i diritti umani finiscono sul tavolo della valutazione degli impatti e dei rischi e opportunità.
Una volta che le questioni di sostenibilità sono state individuate e descritte sarà necessario modellare le informazioni (quantitative e qualitative) sugli impatti e, a seguire, sui rischi e opportunità. Per essere conformi agli standard ESRS, l'impresa dovrà chiedersi:
- quanti danni provoca una specifica attività? - il concetto da modellare è relativo alla severity (ossia alla gravità dell'impatto)
- quante persone ne sono colpite? - il concetto da modellare è relativo allo scope (ossia alla portata degli effettivi, alla loro diffusione, al perimetro di analisi)
- quanto costa annullare l'impatto negativo di un'attività? - il concetto da modellare è relativo alla irrimediability (ossia, quanto è o sarebbe difficile porre rimedio)
A questo step, il livello di granularità delle informazioni è molto importante perchè consente la connessione diretta con le istruzioni divulgative e con i relativi datapoint degli standard ESRS. La modellizzazione delle informazioni di cui sopra dovrà essere accompagnata da una descrizione qualitativa delle azioni e politiche messa in atto dall'impresa per gestire impatti, rischi e opportunità per ogni questione di sostenibilità rilevante. Il frutto di questo lavoro ha implicazioni sulla strategia aziendale.
Gli input del processo di modellizzazione di severity, scope e irrimediability possono provenire da un nuovo coinvolgimento di stakeholder ed esperti, sia interni all'azienda che esterni alla stessa e gli strumenti a disposizione possono essere ad esempio interviste, sondaggi, workshop (adottare quindi un approccio bottom-up). Sarà importante dare continuità al processo di lavoro adottando successivamente un approccio top-down, ossia fare una valutazione olistica e complessiva delle risultanze fin qui raggiunte. L'obiettivo dell'approccio top-down è quello di ponderare le rilevanze, e, per fare questo lavoro internamente, l'azienda deve comprendere come poter confrontare gli impatti di natura completamente diversa. Ad esempio, ha senso che la biodiversità abbia un punteggio più alto nella materialità d'impatto rispetto alla corruzione?
- Valutare i rischi e le opportunità per la finanza d'impresa
Il passo successivo è quello di valutare l'effetto dei rischi e delle opportunità di sostenibilità sul valore finanziario d'impresa. In questa fase si crea il collegamento con il bilancio finanziario dell'organizzazione dal momento che la materialità finanziaria potrà individuare valori non ancora riflessi nella contabilità.
La direttiva sul Corporate Sustainability Reporting chiede alle aziende di considerare gli effetti finanziari sotto due prospettive:
- fino a che punto è possibile utilizzare le risorse attuali?
- fino a che punto è possibile mantenere le relazioni esistenti?
Per cimentarsi in questo esercizio, il team aziendale sarà chiamato ad un'altra sfida! Spesso il Chief Value Officer assiste l'organizzazione nella modellizzazione dei dati: si tratta di informazioni complesse e anche di portata profonda nel momento in cui analizziamo cosa accade lungo la propria catena del valore. Bisognerà avere una visione più ampia di come gli sviluppi dei temi di sostenibilità possono impattare in futuro i processi aziendali (la valutazione di ogni singolo tema sarà il frutto della combinazione tra la probabilità di accadimento e la dimensione del potenziale effetto finanziario).
Le attività inquinanti saranno tassate più pesantemente? I clienti chiederanno altri prodotti/servizi (più sostenibili)? Quali sono le conseguenze dei rischi reputazionali derivanti da possibili violazioni dei diritti umani? Tutte domande che implicano potenzialmente il rischio di perdita di valore finanziario.
La valutazione dei rischi e delle opportunità richiede la partecipazione di esperti: il team di sostenibilità può aiutare a identificare gli eventi che potrebbero innescare un rischio o un'opportunità, ad esempio nuove normative o le modifiche delle aspettative degli stakeholder in merito a un determinato argomento.
Entrano in gioco due dipartimenti aziendali: il Risk Management e la Direzione Finanziaria.
Gli esperti di rischio possono supportare e garantire l'allineamento delle valutazioni verso un approccio di gestione de rischio aziendale - gli esperti finanziari possono aiutare a valutare l'entità dell'effetto finanziario (ad esempio incremento dei costi di Ricerca&Sviluppo, aumento dei costi operativi, minori entrate, ecc).
Nella sua esperienza, Pedone Consulting ha quasi sempre proposto, con successo, una sessione di plenaria partecipata da esperti sia di rischio sia di finanza così da consentire loro di "sfidarsi a vicenda" sui loro punteggi relativi a ciascun argomento.
- Panoramica di analisi sulla doppia materialità
Una volta valutati tutti gli impatti, rischi e le opportunità, un'organizzazione può anche creare elenchi separati (punteggi di materialità da alto a basso) per:
- gli impatti negativi
- gli impatti positivi
- i rischi e le opportunità
Ad ogni elenco possiamo definire soglie discriminanti per sancire la materialità o meno dei temi trattati e modellati in precedenza. Gli standard ESRS non forniscono istruzioni puntuali sul metodo di individuazione delle soglie.
Un'organizzazione dovrebbe includere tutti gli impatti, i rischi e le opportunità significativi ma se ne vengono inclusi troppi la strategia di sostenibilità può perdere il vero focus su temi che effettivamente contano di più. A questo livello è necessario coinvolgere il Senior Management dell'azienda affinchè possa essere effettuata una valutazione olistica delle questioni più materiali: l'obiettivo ultimo è di isolare le tematiche materiali e concentrare su di esse il piano strategico aziendale.
La matrice di materialità è uno strumento efficace di rappresentazione, ma non è un requisito obbligatorio ai sensi della CSRD.
Ha il vantaggio della facile lettura ma può essere limitativa nella rappresentazione di variabili multidimensionali (effetti positivi e negativi, effetti attuali e potenziali, il frame temporale di riferimento) che di fatto caratterizzano il processo di analisi di materialità. Molte organizzazioni elaborano matrici di materialità, altre preferiscono mantenere completezza di informazione e costruiscono tabelle per offrire maggiore dettaglio.
- Integrazione dei fattori ESG nella strategia aziendale
Per ogni tema di sostenibilità identificato come rilevante, gli standard ESRS (sulla base delle prescrizioni della direttiva CSRD) chiedono alle imprese di esplicitare quali siano le misure che stanno mettendo in atto per gestire i loro impatti sociali e ambientali. Di conseguenza, le organizzazioni dovranno produrre non solo metriche per misurare l'evoluzione degli indicatori rispetto ai target stabiliti ma devono anche argomentare sulle azioni e politiche atte al raggiungimento degli obiettivi. In sintesi, partendo da queste domande, il team aziendale dovrà raggiungere le sue conclusioni:
Cosa vogliono ottenere? > metriche e target
Come si aspettano di farlo? > azioni e politiche
A livello strategico, la direttiva CSRD (attravero gli standard ESRS) vuole conoscere il modo con il quale un'azienda tiene conto delle questioni di sostenibilità nei loro processi di pianificazione strategica. Non è escluso che l'impresa, tenendo conto dei rischi e opportunità individuati, dovrà riadattare il proprio modello di business, la strategia, il posizionamento sul mercato e la propria catena del valore.
Questi requisiti obbligano l'azienda ad adottare una prospettiva di medio/lungo termine affinchè la strategia riadattata possa rispondere alle aspettative degli stakeholder. La divulgazione dei piani di azione deve essere credibile e riportare le informazioni più importanti per consentire agli stakeholder di comprendere la direzione intrapresa dall'azienda e di chi sarà preposto (in termini di risorse umane) al conseguimento del piano strategico di sostenibilità.
Un’azienda che ha intrapreso un percorso verso la sostenibilità deve far emergere il suo essere sostenibile nel racconto di quanto fatto quotidianamente. È fondamentale la massima diffusione e trasparenza delle informazioni.
La promozione del report di sostenibilità va pianificata per identificare le modalità più efficaci per raggiungere gli stakeholder:
- sarà necessario pubblicarlo sul web, preferibilmente sul sito internet dell’azienda;
- può essere inviato tramite email a clienti e gruppi di stakeholder definiti;
- promosso tramite comunicati stampa e sui social media;
- presentato nel corso di una sessione di plenaria.
Dopo la pubblicazione sarà opportuno cercare di ottenere feedback significativi dagli stakeholder per migliorare la qualità dei report futuri.